虚拟领导：文献综述与研究展望／曹晓丽 刘显迪 莫程凯

　　虚拟领导的边界条件对其效应发挥具有重要影响，目前相关研究主要聚焦于团队虚拟性和团队类型两方面。

　　第一，团队虚拟性。团队虚拟性最初被学者们采用二分法进行划分，认为非面对面团队即为虚拟团队。［24］但在实际工作过程中，学者们逐渐意识到二分法是片面的，又将团队虚拟性定义为一个连续体，即从低虚拟性到高虚拟性为一个连续体。［15］在过去的研究中，认为组织虚拟性的高低主要取决于电子依赖性和地理分散性两个维度，并且电子依赖性相较于地理分散性而言，能够对组织产生更大的影响。例如，同地办公的组织成员也可以依赖虚拟媒介与其他成员进行沟通，此时组织虽不具备地理分散性，但具有电子依赖性。因此，组织成员依赖虚拟媒介进行沟通，可能会增加组织成员之间的任务互动、流程互动和关系互动，减少工作过程中的非正式沟通。在过去对虚拟领导的研究中，Hoch等发现，团队虚拟性正向调节虚拟领导与团队绩效的关系，当团队虚拟性增强时，共享领导对团队绩效的正向影响也会增强。［25］

　　第二，团队类型。以往关于领导的研究中，团队的类型是多种多样的，但在有关虚拟领导的研究中，团队被分为两种主要类型：临时性团队和完整性团队。临时性团队是指成员被暂时召集在一起完成特定任务，持续时间较短；完整性团队是指成员作为一个整体单位共同工作，持续时间长，甚至无限期。［26］在现有的关于虚拟领导的研究中，临时性团队往往是学生团队，例如，为了完成某项特定课题而临时组建的团队，在课题完成后会自动解散；而完整性团队往往是组织团队，例如，正式组织中的团队即使在阶段性任务完成后也仍然存在，并持续工作，承担下一阶段的任务。［27］另外，相较于临时性团队，完整性团队能够正向调节虚拟领导与团队绩效的关系。具体而言，当虚拟领导表现为任务型导向时，更能够为组织成员提供明确的方向和指导。这些团队在工作过程中需要领导者有一定的权威，而权威来自领导者在过去的组织活动中的协调作用，以及组织成员对领导者的接受程度。在这方面，完整性团队体现得更显著。因此，完整性团队能够正向调节任务型导向的虚拟领导与团队绩效之间的关系。

　　（三）虚拟领导的结果变量：员工的态度、行为与组织绩效

　　相较于虚拟领导的形成因素，学者们更关注虚拟领导的结果变量，相关研究主要聚焦于员工的态度、行为和组织绩效3个方面。

　　1.虚拟领导对员工态度的影响

　　其一，工作满意度。工作满意度是领导—成员交换的结果与现实反映，也是员工愿意为实现组织目标和提升组织绩效而努力工作的重要原因。研究表明，虚拟领导能够对员工的工作满意度发挥显著的正向影响作用。［28］当虚拟领导的有效性高时，员工与领导者的关系质量较高，工作满意度也会更高。当员工与领导者的交流质量高时，其所感受到的监督就会少，并且认为这种监督体现了自我在组织中的重要性，进而显著提升工作满意度。

　　其二，工作幸福感。工作幸福感是员工在工作过程中实现自我价值的积极心理状态。Karani等研究发现，虚拟领导对员工的幸福感具有正向影响。［22］虚拟领导能够通过虚拟媒介向员工提供资源，帮助他们实现工作目标以及满足他们对能力提升的相关要求，因此，当员工意识到领导者为自己提供的资源有效