面向不确定性的反脆弱领导力：理论要素与行动框架／王张强

　　建立非对称性评估机制，捕捉波动中的潜在机遇。脆弱性就是失去的比得到的更多、不利因素比有利因素更多，与之相反，反脆弱性是“得到的比失去的更多、有利因素比不利因素多”［1］144。建立非对称性评估机制就是对这一理论要点的回应，其核心在于识别那些正面收益远远超过负面损失的决策方向。它要求领导者跳出传统的规避和防范波动的思维窠臼，转而采取驯化和利用波动的视角。此外，领导者还要增强对波动的敏感性，从复杂多变的环境中找到隐藏的增长点，通过不断试错验证其增长的潜力。这一机制能够使组织将波动转化为优势，避免或因过于保守而错失机会，或因盲目冒险而陷入危机。

　　培养实践导向的观察力，避免“绿色木材谬误”。“绿色木材”本意是指刚砍下来尚未充分干燥的木材。乔?西格尔是绿色木材领域的顶级交易商，但也长期误以为绿色木材是用油漆涂成绿色的木材。虽然他对这个领域的专业术语一无所知，但对木材的供需状况、运输成本等信息了如指掌，利用市场波动从中获利颇丰。［1］198这个故事从正面告诉我们，成功更多地依赖实践经验而非理论知识，“感性方法的质量并不一定比我们的许多科学方法缺乏一致性，相反的，在许多方面它与我们的方法同样丰富，甚至更丰富”［1］250。同时，它从反面警示我们，如果“贬低实践者”［1］206，就会陷入这一谬误；过度依赖抽象理论模型，往往会忽视真实世界的复杂性。在组织管理中，领导者要强化实践导向，深入实际工作场景，与团队员工和服务对象进行互动，获取第一手的信息。在制定战略时，要优先考虑实地反馈，而不仅仅依赖于空洞的分析报告，从而捕捉静态模型无法揭示的细微变化。

　　引入环境区分训练，理解风险的分布特性。塔勒布提出了“平均斯坦”和“极端斯坦”的概念，并对其做出区别。前者“包含众多看似非常可怕，但是汇总后会相互抵消的变化”，后者“在大部分时间内非常稳定，但偶尔会陷入重大混乱状态”。［1］71在“极端斯坦”下，可预测性非常低，错误很少发生，一旦发生常常具有毁灭性，因而必须远离。领导者可以通过情景分析和压力测试的方法，使团队成员学会区分常规风险和极端风险，理解真实的稳定和人为的稳定的差异［1］74，并设计差异化的应对方案。

　　动态调整思维，避免陷入僵化。塔勒布认为，组织之所以在受到冲击后无法进行自我修复，原因就在于组织的功能与环境随机性的结构之间的错配，因而必须提高适应能力。他还批判了“目的论谬误”，认为人们以为自己确切地知道将来的方向是一种错觉。［1］158进一步地，他以“观光客”和“漫游者”为例做出解释。在旅途中，“观光客”假定愿景的完整性，并将其锁入一个难以修订的计划，而“漫游者”的每一步都可能导致他修改日程安排，他会合理地根据所获得的信息修改目标。在经过对比之后，他明确“漫游者的机会主义都是很管用的”［1］158。在组织管理中，领导者应鼓励团队成员根据实际情况变化及时调整行动方案，不断增强适应性和应变力。