领导者“选择性控制”组织成员偏离行为的学理勘察和实践进路／朱颂泽

　　

　　（一）支持—变革型“选择性控制”：整合内外力量

　　变革型“选择性控制”主要针对能够引起组织成长发展、进步变革的具有积极影响意义的偏离行为。领导者出于促进“政策之窗”开启、打破阻滞环境以及解决制约组织发展现实问题的考量，会支持乃至“授意”组织成员实施特定的偏离行为，并在此基础上辅以配套措施，运用领导艺术来控制偏离行为的具体演化走向，巧妙化“危”为“机”，从而促使偏离行为产生积极效果，并将其作为自身以共情或博弈方式建立治理联盟、整合内外力量的方法，有助于提升组织内凝聚力和增强组织间行动力。具体而言，在组织内，特定情境下组织成员的偏离行为并非恶意实施，而是目标任务导向下组织成员“不得已而为之”和“为推动发展而为之”。实施此类偏离行为是组织成员对于不合理现状进行突破的一种尝试，潜藏着引发变革的点燃力与推动发展的驱动力。但是，此时发展变革尚缺乏足够的合法性，难以形成来自多方利益相关者的共识，领导者此时依靠“选择性控制”来进行隐性与非正式的“柔性”管理，表达对于组织成员首创精神的支持和鼓励，让组织变革获得正式权威的承认，促使成员消除顾虑，将发展变革提上日程。这一过程中的领导者的“选择性控制”就可以理解为促进组织变革的催化剂，能够向组织成员传递自身的战略愿景和深厚感情，以期唤起组织成员对组织自身的价值认同与情感依赖，从而不断提升组织内部凝聚力与向心力，达成多样化的效果。［5］在组织外，领导者“选择性控制”组织成员偏离行为的过程遵循“会哭的孩子有奶吃”的逻辑，通过在一定范围内放任部分问题蔓延，以尚未解决的暂时性问题作为组织获取外部资源或者是上级领导关注的切入点，为维系组织运转和促进组织变革提供有利的博弈空间。也就是说，领导者可以通过有意地主动暴露问题，借机进行叙事言说，展现问题压力与现实短板，为后期促进“政策之窗”开启提供重要参考，并且此举有助于开展情感动员，在共情中以此争取组织外部支持和资源倾斜。但这一过程也对领导者的自身素质提出了较高要求，需要领导者注重自身变革领导力培养，以有效运用“选择性控制”，进而为促进组织变革提供能力素质保障。

　　（二）接纳—容错型“选择性控制”：营造创新氛围

　　容错型“选择性控制”主要是针对组织成员“因缺乏经验、先行先试的”和“在尚无明确限制的探索性试验中”所做出的偏离行为。［6］该类偏离行为不是实施者的个人利益需求导致的，而是在完成组织目标过程中不可避免或者极大可能发生的偏离行为，偏离行为的产生同一定的不可抗性因素密切相关。在领导者眼中，虽然此种