共享共赢：平台型领导的内涵、研究现状与展望／丁越兰 王 甜 王珂钰

　　从决策模式看，平台型领导倾向于采取民主、协作的方式进行决策，由领导和员工共同参与决策制定；共享型领导也鼓励员工参与决策过程，但在此过程中仅强调员工横向决策的影响力；交易型领导通常会集中权力，他们可能独自制定决策或与少数关键人物共同决策；变革型领导主要依靠领导自身判断与强烈的变革意愿做出大胆的决策；魅力型领导更多地依赖个人直觉来做出决策。

　　从团队建设方式来看，平台型领导和共享型领导都强调团队文化建设和合作精神培育，两者最主要的差异是平台型领导依据团队合作实现领导与员工的共同成长，而共享型领导则通过高度协作的方式达成组织目标；交易型领导通过向团队成员明确传达清晰的团队目标和期望来提高团队的凝聚力；变革型领导注重激发团队的创新和变革意识；魅力型领导则通过个人魅力和示范行为来影响团队氛围。

　　从目标设定的角度看，变革型领导可能会提出挑战性的目标和愿景以推动变革；魅力型领导则可能会根据个人愿景来引领团队；交易型领导极其关注目标的实现，通常以利益最大化、绩效最大化作为团队目标；共享型领导通常会与团队共同设定明确的目标和愿景，其目标愿景主要是实现组织高绩效期望；平台型领导也是由领导和员工共同设定目标愿景，与共享型领导不同的是，该目标包含领导和员工共生共长，协助组织实现持续发展。

　　综上所述，平台领导的提出要早于平台型领导，平台领导研究层次更多关注行业层面，而平台型领导则形成于组织内部。根据学者对平台型领导这一概念内在建构维度的探索，相对于以往的领导理论聚焦组织目标的实现，可以看出平台型领导强调的是改变管理思维、实施以员工需求为导向的自下而上的领导行为，通过搭建共同的事业平台，促进组织利益相关者价值的共同实现，这对于培养组织内部员工的企业家精神、激发员工的创造力具有积极的作用。

　　二、平台型领导的作用效果

　　（一）个体层面的作用效果

　　员工创新。员工创新对于组织创新至关重要，引导员工产生新颖实用的想法并将其付诸实践，是组织成功的内在驱动力。梳理现有研究发现，平台型领导可以通过真实性追随来影响员工的责任式创新，通过激发团队学习来促使员工主动进行创新，通过满足员工的基本心理需求激发员工的创新能力，通过和谐且富有激情的环境间接影响员工的创新行为，通过激发员工责任感促使员工进行越轨创新行为，通过工作重塑和独立自我建构的中介效应来影响员工的越轨创新行为，通过组织自尊的中介作用使员工产生较高的自我价值感知，从而产生较高水平的突破式创新行为。从认知角度出发，“平台型领导→组织支持感→主动变革行为”的中介作用路径验证了平台型领导可以影响员工主动变革行为和员工内部创业。［15］

　　员工绩效。员工