领导艺术：激励的精度、灰度及融合/钱锡红 叶广锋

　　因此，领导运用外部奖励激励员工时，对于好的表现同时也要突出对当事人能力和努力的肯定，此为内部激励，强调员工主观意愿的作用，突出员工的自觉意识与自我完善，从而激发员工做出符合组织期望的行为。内部激励容易让下属形成责任感、光荣感、成就感，合理运用内部激励将能获得持久的良性激励效果。例如，领导表现出对员工的期望和信心，员工将也会对自己充满信心，并努力应对工作挑战从而获得良好的工作业绩，在得到更高的肯定后，员工工作会表现得更加出色，从而形成良性循环。

　　但是，领导者在运用内部激励时也要关注员工的内部差异，注意同伴影响。多数员工在内部激励形式中都偏好社会认可型奖励和特权型奖励，但也有部分员工对领导的内部激励行为并不领情。因此，针对此类员工，领导的谈心和沟通十分必要，以避免这部分员工被边缘化。与此同时，同伴间的认可也会对员工感知积极的奖励信息产生影响。研究表明，员工对于同伴的评价，即同事对于自己得到奖励这件事本身的看法很在意，而往往在团队情境中，来自同伴的不理解甚至是排挤将会降低奖励所传达的积极意义。因此，领导应引导员工树立对奖励的正确观念，建立起公平的奖励规则，积极创建员工之间互相促进、互相鼓励的氛围。

　　（三）任务清单与战略愿景相融合

　　任务清单是为了完成特定阶段的具体目标而需执行的具体事项，一味地用任务清单来管理所有的员工只会让领导者在关键时刻陷入被动的境地。因此，在实践中，结合不同员工的素质和岗位级别，可以灵活安排任务。例如，对于岗位级别较低或者综合素质较低的员工，可以多用任务清单来引导其开展工作；对于综合素质较高或岗位级别较高的员工，可多用目标和组织战略愿景来对其引导，由其自主制定要实现的目标，给予其充分的自主权。

　　在用战略愿景引导员工时，为了保持战略的灵活性，领导者也不要把战略愿景定得过细、过死，愿景是企业领导者对组织前景和方向的高度概括，一个能够激励员工的组织愿景一般有如下特征：①清晰。例如，美国西南航空公司自成立以来，只飞一种机型，给先来的顾客提供座位，只提供零食而不提供餐点等，其目的就是要保持快捷、低价且可持续的服务。②稳定。研究那些历史悠久的大型企业的发展历程，会发现他们的愿景相对业务来说更加持久、稳定，原因在于这些组织对客户需要什么、自己擅长什么、如何经营、如何实现多方利益平衡等问题有着深刻的理解。③独特。一个好的愿景常常是独一无二的，绝大多数成功的组织都只做一件独特的事情，并且做得非常出色。④服务。组织存在的理由就是提供有价值的产品和服务，那些坚持服务意识的组织才有机会生存、发展和壮大。

　　好的组织愿景能够帮助员工明确努力的方向并且精简聚