领导艺术：激励的精度、灰度及融合/钱锡红 叶广锋

　　一系列的实验和研究表明，关怀、认可与尊重等精神激励会调动人的内在工作动机。但精神激励措施较难进行精度把控，同时也不适合进行精度控制，例如，领导者应该何时给予员工关怀和尊重，给予多高的关怀和尊重，这类问题显得非常滑稽可笑。因而，领导者在实践中，可以灵活运用精神激励，在实施表彰、提供培训、改善工作环境与条件、开展组织文化活动等激励时，重视宣传与引导这些活动的精神意义。同时，领导者也要注意让精神鼓励和褒奖公开化，例如，领导者可以尝试在全员大会上，公开表扬出色的员工，或者在绩效评比中，让获奖员工上台领奖，以此取得更好的激励效果。

　　（二）调动员工工作的内在动机避免丧失管理的灵活性

　　激励强化理论认为，人的行为可以通过外部激励得到强化，但其忽视了人的认知对行为的影响。我们发现，一个做什么事情都靠外部激励的员工，时间久了，越来越难调动其工作积极性，其做什么事都是为了报酬，而不是发自内心的兴趣和热情。因此，如果组织把物质激励措施与被激励事项结合起来，定得过死，则只会让领导在用人上丧失灵活性。

　　心理学的认知评价理论认为，人有追求自我胜任感和自我决定感的心理需求，这种心理需求不仅是个体内在动机的表现，同时也激发和维持着个体的内在动机。内在动机是人出于兴趣、爱好等发自内心的想要做某事的动力，并不是为了迎合外界的期望（外在动机）。

　　心理学家通过一系列的实验证明，外部物质激励的涉入会降低个体做出某种行为的内在动机，特别是金钱回报会明显降低人的内在动机的强烈程度。当一个人本身就想要做某件事并且做这件事能得到报酬时，他对这个任务重要性的认知会重新评估，此时他的内在动机（他认为这件事很有趣）会转换成外在动机，其注意力就会集中在对金钱的回馈与享有上。

　　那么，如何将一位受外在动机驱动而工作的人逐渐转变成一位受内在动机驱动而工作的人呢？心理学家研究发现，类似口头表扬和积极的反馈这些精神鼓励会调动人的内在动机，因为口头表扬是无法通过外部介质而被评估的。这会使个体认为，自己独立完成任务是因为个人的喜好而非物质的驱动。

　　认知评价理论给领导者的启发是，千万不要认为物质激励到位的员工一定会卖命工作，钱不能买到一切，过度受外部物质激励的员工可能反而会越来越丧失工作热情，成为完全受钱驱使的员工。人性的特点是不喜欢为别人做事，而愿意为自己做事，如果一个人是为自己做事，信念、理想、兴趣就是最大的动力。最后，领导者不要忽视口头表扬等激励形式，在物质激励适度的情况下，这些激励会增强员工工作的内在动机，让他们从工作中体会快乐。总之，信念、理想、兴趣是领导者可以赖以激发员工内在动机的灰色地带。

　　（三）任务清单之外传递战略愿景

　　目标管理理论提出，要将组织的使命和愿景层层分解为部门、团队、员工个人的目标直至任务，任务规定得越明确，可行性越强，员工也越不容易感到迷茫。但目标管理理论过于强调目标和任务的细化与量化，使得组织如果有临时任务分派或调动，员工就有充足