领导者核心能力之七力模型/吴维库　孙同立

　　二、七力模型的转化应用

　　职业生涯发展就像一棵树，由小到大，逐渐成长。随着管理宽度、跨度、幅度、难度的提升，职级、职位的晋升，各类管理者在发展的不同阶段，可能面对不同的上级、同级、下级、内外部环境、利益相关者。这对其能力素质、能力框架、能力组合提出了不同要求。能力要水涨船高，防止落入彼得悖论。彼得悖论指出，在层级制度中，一位管理者由于胜任本职而得到提升，并会被一直提拔到不胜任为止。破解彼得悖论，需要领导者与组织有意识地提升和开发领导者及组织的核心能力组合。

　　对领导者个体而言，可以基于领导者七力模型进行个人职业生涯管理，有效提升核心能力。按照七力模型，明确职业发展各阶段能力提升的重点，遵循“打枣理论”，不断强化专长，让优势更优；遵循“木桶理论”，坚持缺啥补啥，克服不足之处。同时，通过能力对标，着力解决价值取向、情绪管理、沟通方式等现实问题，更好地做到人职匹配、人岗相适、人企相应、人文相亲，不断提升幸福指数、综合优势、竞争能力。简言之，通过七力模型，使领导者个体更有效地认识自己、定位自己、开发自己、成就自己。

　　对于组织而言，可以基于领导者七力模型进行领导班子、中高级管理者、战略后备领导人才的职业生涯管理，有效开展领导团队能力建设。对照七力模型，引入成长动力维度，阐释领导者在职位晋升中成长动力的问题；引入优先顺序维度，阐释领导者在职位晋升后面临不同利益相关者时要改变能力组合的问题；引入权重维度，阐释领导者不同能力组合中各要素排序的问题。按照七力模型，细化各层级、各职位不同管理者的能力素质，并通过数据分析建立标准体系，使这些能力要素组合可比较、可测评、可量化，从而建立健全晋升标准，严格考核考察重点，完善能力培训规划，更有效地开展能力建设，更有力地营造良好的成长氛围，更有针对性地进行人力资源开发和战略性领导团队的培育。例如，对于党政机关公务人员，可以按照局级、处级、科级编写三级领导干部的能力辞典，明确七力模型中每一个能力维度的具体要求，从而更有针对性地进行考核、考察。对于企事业单位，可以按照专业技术人员序列、行政党务人员序列、经营管理人员序列，以及初级职位、中级职位、高级职位的层级，对各阶段、各类型、各层级的领导者明确能力要素的具体内涵。简言之，通过七力模型使组织更有效地认识领导者团队、定位领导者团队、开发领导者团队、成就领导者团队。

　　三、结论

　　职业生涯要分段，职业人员要分类，职业岗位要分级。本文把领导者的能力用七力模型来表示，在平面上有五力：对上要有追随力、