真实型领导对员工创新行为的影响：领导—成员交换和心理授权的中介作用/石冠峰 杨高峰

　　真实型领导具有创新的特质，并通过自身感染员工，激发员工内在的真实性，促使员工积极创新。真实型领导利用真实、诚实、正直的品质，向员工展现他们的自信和创造热情，促进员工的创新行为。真实型领导还会与员工有效沟通并接受其反馈信息，使下属不必担心失败，敢于尝试。真实型领导善于观察员工的创新需求，为员工提供创新支持，使员工感知到领导的支持，进而敢于从事更多的创新性工作。真实型领导会鼓励员工发表自己的真实看法，支持开创性的见解，开发员工创新思维，促使员工参与创新。由此，提出假设H1：真实型领导对员工创新行为有显著的正向影响。

　　（二）领导—成员交换关系的中介作用

　　Graen等（1972）最早提出了领导—成员交换（leader-member exchange， LMX）关系的内涵，即由于时间和精力的限制，领导者与不同下属之间建立亲疏有异的交换关系。领导者会与少数下属建立亲密的“圈内”关系，给予他们更多的关照、信任、资源和信息支持；反过来，下属也会信任、尊重自己的领导，并积极主动地以工作作为回报。然而，领导者还会与另一部分人建立“圈外”关系，仅在正式权力、规则下与下属保持正式的工作关系，缺少信任、支持以及情感的交流互动。

　　真实型领导通过自我意识和高道德标准，激发员工内在的工作热情，使员工表现出真实行为，并积极与员工沟通互动，听取员工的意见，给予员工更加透明、开放的支持。真实型领导所具备的关系透明的特质，使其展现出高水平的开放性和对下属的信任。根据社会交换理论，透明化的领导行为有助于建立高质量的领导—成员交换关系［2］。Ilies等（2005）研究发现，真实型领导给予员工高授权和工作自主性，并为员工提供工作和情感支持，与员工保持高度的信任状态，从而提升LMX关系。

　　依据社会交换理论和互惠原则，Mumford等（2003）发现，高质量的LMX关系使员工感知到领导者对他们的关怀、照顾和喜爱，从而增强自信心，会更充满热情地进行创新尝试，激发创新灵感。Ilies等（2007）基于积极情绪方面的视角，发现高质量的LMX关系中的下属会实施更多的主动行为来回报领导，积极主动的员工可以把握随时出现的创新契机，并努力寻求和整合各种创新资源，从而促进创新行为的实施。Volmer等（2012）通过纵向研究发现，高质量的LMX关系中的员工拥有更大的工作自由度与决策范围，有利于实施创新行为。总之，真实型领导增强与员工之间的信任感，为员工提供工作和情感支持，建立高质量的LMX关系，使员工更愿意参与创新。由此，提出假设H2：领导—成员交换关系在真实型领导和员工创新行为之间有中介作用。

　　（三）心理授权的中介作用

　　心理授权起源于Conger等对被授权者心理动机的重视，传统的授权忽略了被授权者的心理体验。Spreitzer（1995）认为，心理授权是指员工感知到领导的授权程度，分为四个维度：工作自主性、自我效能、工作意义和工作影响力。

　　Avolio等（2004）发现，真实型领导使员工产生高度信任和积极情感。Gardner等（2005）认为，真实型领导通过发挥自身言行