双元压力与双元创新：员工创新的交互影响分析／王 娜

　　（二）阻碍性压力对被动创新的触发影响

　　与压力鼓动说相对的是压力损害说，这种理论认为压力会消耗个体心理资源，造成个体负面情绪生成，不利于人的发展。这种情况所对应的往往是过大的压力，是个体难以承受的压力，对于员工来说阻碍性压力就属于这一类型。不管是挑战性压力还是阻碍性压力，都是以员工感受为基础的，当员工感受到某一压力难以克服或者克服压力后并不给自己带来相应利益时，这种压力就是阻碍性压力。工作中员工遇到的烦琐性程序、领导辱虐、角色模糊等都属于阻碍性压力，这会降低员工工作热情，形成工作低欲望。有研究表明阻碍性压力与员工组织承诺、组织支持等负相关，会引发员工消极情绪。

　　组织领导对创新任务的半强制性规定对于员工来说就属于一种阻碍性压力，一方面由于创新工作的高风险性，员工可能投入大量精力也收获不到成果；另一方面则是于组织低支持度，所有员工都面临创新任务，有限的组织资源无法满足创新资源的大量需求，在这种情况下员工要“自负盈亏”，创新工作得不偿失。组织硬性要求与员工低水平动机之间的矛盾引发了员工对组织制度和领导管理的不满，随之而来的就是员工工作投入减少与工作热情下降，主动创新自不在员工行动范围内。但为了维持基本生存，员工还是会对组织创新要求做出回应，但此时的创新是一种应付、敷衍，是一种权宜性创新、被动创新。相比主动创新而言，被动创新是一种负产出行为，使用组织资源、占用员工时间，但其成效是微弱的。

　　（三）双元压力对双元创新的交互影响

　　在现实中，挑战性压力和阻碍性压力并不总是被区分得特别清晰，在很多情况下二者之间还能够实现相互转换，也就是说挑战性压力可演变为阻碍性压力增加被动创新，也可能出现阻碍性压力转变为挑战性压力促进主动创新。正如前文所述，挑战性压力和阻碍性压力界定是基于员工主观视角，当员工心理状态改变时压力源区分也会随之变化。员工心理变化受多种因素的影响，本研究选取组织支持这一双元压力与双元创新的联结点进行分析，以更加清晰地描绘情境、个体与创新之间的交互关系。

　　组织支持的形式有多种，领导授权、资源赋予、发展反馈、容错政策等都是组织支持的范畴，通过组织支持员工的压力感知会得到缓解，正如Thomas等学者所言，组织支持能够减轻员工所面临的任何压力感知，削弱员工紧张、疲劳、倦怠等负面情绪。［3］当组织支持水平较高时，员工会受到精神与物质两个层面的鼓励，增强其自我效能、积极情绪、组织回报等，有助于减少阻碍性压力、增加挑战性压力并促进阻碍性压力向挑战性压力转变，这时员工对创新工作的良性预期要大于风险压力，从而展现出更多的主动创新行为。当组织支持处于低水平时，员工心理尊重需求和创新物质需求都得