年龄多元化背景下年轻领导对年长员工建言行为的激发与管理／刘嘉奕

　　（二）年长员工的公平保障与晋升补偿

　　年龄与职位不一致造成的不公平感、被剥夺感和失落感是年长员工减少建言行为的主要原因，为此，组织在提拔年轻领导时，要对年长员工实行一定程度的安抚与补偿，维持其公平感，消除其被剥夺感和失落感，从而使其能够充分发挥忠诚、可靠、友善的积极价值。首先，要完善领导干部公开选拔机制，保障领导干部选拔的公平性。组织部门和上级领导要将领导干部选拔的标准、流程、投票结果等进行公示，一方面，表明年轻领导上任凭借的是能力与品德；另一方面，给年长员工提供希望和机会，即只要他们具有相应能力、符合相关标准就同样有被提拔的机会，赋予其职业发展希望，增强其建言行为带来的收益。这就要求组织领导在进行人力资源管理时增强年龄包容性，不再将年龄作为提拔领导干部的硬杠杠，树立能力导向，而不是以年龄论英雄。其次，要给予年长员工一定的晋升补偿。年长员工的价值和能力应得到充分肯定，因此，对年长员工进行激励是非常有必要的。为减少年龄与职位差异带来的负面影响，要给予未能获得晋升的年长员工相应的补偿，比如给予年长员工荣誉激励，使其意识到自己依然受到组织重视，从而维持积极建言行为。

　　（三）组织层面的工作设计与良性接触

　　在年龄多元化背景下，消除年龄偏见、提升代际接触质量是促进不同年龄段员工积极互动的基础性策略，也是转变年长员工对年轻领导的反对态度、从根本上提升年长员工建言行为的重要路径。接触假说理论认为，不同代际群体之间的高频率互动能够显著提升代际接触质量，从而减少年龄偏见，形成一种良性人际关系。因此，组织领导要加强工作设计与团队设计，促进不同年龄群体之间的接触与合作。在布置工作任务时，要有意识地促进不同年龄员工之间的混搭，提升代际之间的相互依赖性，鼓励不同年龄的员工相互交流观点，从而提升团队决策质量。组织领导者也可采取团队竞争模式，在组织内展开竞赛，给予获胜团队相应的奖励。这既是一种有效的激励方式，又能够倒逼不同年龄的团队成员加强互动与沟通。组织领导者要在组织内塑造一种年龄包容文化，对组织内的年龄偏见进行有效控制，以组织核心价值观对不同代际成员的差异化价值观进行整合，以良性接触促进员工关系和谐、组织持续发展。

　　

　　

　　　

　　

　　参考文献：

　　［1］张耿.年轻领导对年长员工实施领导的有效性分析［J］.领导科学，2020（1）：55-58.

 

　　责任编辑 张小瑞  

　　E－mail：ldkxzxr＠163.com  

　　电  话：0371 -  63926295