年龄多元化背景下年轻领导对年长员工建言行为的激发与管理／刘嘉奕

来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站作者：刘嘉奕日期：2021-03-01 10:28:42

生涯理论视角下的建言困境。职业生涯理论认为，在组织中是存在一种年龄共识的，即在何种年龄应该成为何种角色、担任何种职位，也就是职业发展时刻表。年轻领导是超前于职业发展时刻表，年长员工则是落后于职业发展时刻表。［1］对于年轻领导来说，有可能会对年长员工产生年龄偏见，即认为自身能力是强于年长员工的，否则自己也不会得到提拔，因此，对年长员工的经验和能力持一种不屑的态度，认为年长员工已经落后于时代发展，即便是年长员工建言，年轻领导也不会接纳，更不用说主动纳谏，这会使年长员工的建言主动性严重受挫。对于年长员工来说，他们会认为自身发展滞后，并且未来的发展机会越来越少，自己所面对的是比自己年龄小、经验不足的新领导，这会使年长员工产生一种不公平感，进而降低其主动建言的意愿，甚至还会导致其反对和排斥年轻领导。

　　社会交换理论视角下的建言困境。建言是一种自下而上的影响过程，由于职位和权力的不对等，员工建言往往会存在着一定的风险，这也是员工实施建言的成本考量。互惠原则是促进员工建言的重要因素，即建言所带来的职业成长和发展机会是员工实施建言行为的重要动力。但对年轻领导的建言不会使年长员工获得职业发展，晋升机会已由年轻人获得，这会造成年长员工自我评价降低，认为自己对于组织来说是没有价值的，从而产生一种自暴自弃的情绪，只想“安享晚年”，而不是去冒险建言。

　　群体行为理论视角下的建言困境。中国社会的一个显著特征是高权力距离，领导者的权力和资源要远远多于下属。年龄也是区别性特征之一，领导者相比下属有更大的年龄往往是保障不平等权力合法性的重要因素，年长的组织成员理应先于年轻成员成为领导者，当出现反转时，年长的组织成员就会呈现出心理上的被剥夺感，进而出现反对剥夺、抛弃剥夺环境等相关行为。在面对年轻领导时，即便年轻领导拥有高学历、能力出众、品德高尚，年长员工也会由于年龄与地位之间的不对等而产生负面情绪，不愿进行隐性知识共享，减少建言行为。这种状况不是某一个年长员工针对某一个年轻领导，而是年长员工群体针对年轻员工群体，是年长员工为了防止未来再次出现被剥夺的情况，整体性地减少帮助、奉献行为。

　　三、年轻领导对年长员工建言行为的激发与管理

　　正如前文所说，年轻领导与年长员工的组合能够充分展现组织人力资源的价值，但其前提是合作、协同。在年轻领导成为一种趋势的情况下，如何促进年轻领导与年长员工之间的良性互动成为影响组织发展的重要因素。本研究以建言为例，探究年轻领导与年长员工的相处之道，为提高年轻领导管理效能、促进组织健康发展提供相应启示。

　　（一）年轻领导的自知之明与主动纳谏

　　年轻领导要快速地转变身份认知，即将领导身份置于个人身份之上、将领导职责置于个人情感之上、将领导角色置于自我角色之上，明确自身的任务是管理、协调、整合与决策。年轻领导要意识到自身在管理与决策方面的经验不足，在协调与整合方面也需要员工的有效支持，具有较高水平忠诚、经验和阅历丰富的年长员工正是帮助自身履行领导职责、促进组织发展的重要力量。为此，年轻领导在遇到问题与困境时，要主动征求年长员工的意见和建议，促进年长员工的知识共享。年轻领导要实现与年

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