领导者激发核心员工能量的艺术／姬文广

来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站作者：姬文广日期：2020-07-20 10:46:33

题的主要责任人与间接相关人员一并受罚，实际上形成奖懒罚勤、奖劣罚优的考核“大锅饭”，极大挫伤了核心员工的工作积极性。其次，绩效考核与工作不对等，存在工作量和工作难度越大，领导期望值和考核完成难度越大的现象。大多数组织都存在百分之二十的核心员工承担了百分之八十工作的“二八定律”，核心员工加班加点、倾尽全力，高质量完成了任务目标，但更富挑战性的任务又接踵而至，使其精神时刻处于高度紧张状态，难免疲于应付，形成扭曲的“能者多劳”现象，造成了打击多干、鼓励少干的负激励效果，核心员工的不平衡感会潜滋暗长。再次，缺乏考核结果的深度运用与落实。由于考核指标不能按照核心员工的个人工作特点量身打造、考核过程缺乏有效沟通、考核注重结果多于注重过程等因素，绩效考核结果要么仅仅停留在经济利益的兑现上，要么影响如蜻蜓点水转瞬即逝，难以有效发挥对核心员工的激励作用，未能实现和谐互动、促进提高的良性循环。

　　职业规划体系缺乏指导性。从赫兹伯格的双因素理论可以看出，真正对核心员工起激励作用的是与工作内在相关的因素，如工作成就感、被认可程度、个人晋升与成长等。核心员工的特质决定了其对个人良好职业生涯发展的需求动机比一般员工更为强烈。但是在组织实践中，一方面，部分组织忽视了将核心员工的个人发展同组织的发展相结合，并未给核心员工量身打造与其性格特点和能力特质相匹配的职业生涯发展规划，给予核心员工的发展空间不足，造成职业发展中的“玻璃门” “天花板”现象，提高了核心员工在工作中和辞职时产生的道德风险。另一方面，大多数组织的职业规划体系过于单一，没有根据核心员工在职业生涯不同时期的心理特点和需求实施有针对性的激励。比如，在职业生涯早期，核心员工年富力强、满怀冲劲，但也容易心浮气躁、招人嫉妒，面临理想与现实的强烈反差冲击；在职业生涯中期，核心员工的精力和经验发展到巅峰阶段并开始由盛转衰，家庭任务和负担较重，自我发展需求仍然强烈，但在剧烈变革的时代波涛下，激烈的竞争压力和年龄的增加又使得其职业发展受到越来越多的限制；在职业生涯后期，老龄核心员工面临心理调适和能力、理念更新提升问题。这些问题都成为核心员工职业规划体系中的难点。

　　组织文化建设缺乏凝聚力。首先，思想重视不足。部分领导者视组织文化为“务虚”的东西，虽然对其激励核心员工的作用有所认识，但在实际的推动过程中，往往会因为缺乏具体有效的抓手、切入点和落脚点而踟蹰不前。其次，组织文化建设层次较低，片面地将组织文化建设等同于思想政治工作，注重“不出事”高于“干成事”；或者组织文化建设抽象化、运动化、肤浅化，认为组织文化建设就是提几个抽象、空洞的口号和标语，当作运动来搞，“一阵风”一拥而上，“风一过”一哄而散。再次，组织文化建设渠道单一，多以说教、灌输、强化和例行公事的形式体现，忽略了对核心员工价值观、思想观念的塑造和引导，忽视了对人的关心、重视和尊重而沦为机械、古板的日常管理教育活动，难以给核心员工带来触及心灵的洗礼和震撼。

　　二、激发核心员工能量的艺术

　　（一）环境：授权赋能，营造宽松自主的干事创业环境

　　有效授权。领导

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