2014年8月中期
价值观考核在组织绩效管理中的应用/周 勇 陈柳青
来源：领导科学网,领导科学杂志社唯一网站
作者：周 勇 陈柳青
日期：2014-09-03 17:54:26
| 逐步推进，减缓压力，可以采用分层实施的方法，按照先上级后下级的次序进行。一方面，可以给员工树立具体的范例，从上级主管的身上了解到具体的执行方式；另一方面，有助于考评体系权威性的塑造。再次，有效应用绩效考核的结果，不断完善价值观考核体系。绩效结果的应用是绩效管理整个过程的重要环节，有助于人力资源决策和员工个人发展计划的实施，缺乏结果应用的绩效管理往往导致绩效管理形式化。但是，在价值观考核体系推行初期，由于体系不完善，同时考核人员缺乏成熟的技能，往往导致结果的不真实，而绩效结果与薪酬的结合，也会导致绩效评估成为比较避讳的问题，因此，在推行价值观考核体系时应不断完善价值观考核体系，遵循公平、适度、充分理解的原则，同时，也要留有一定的余地，考核结果可以具有参考价值，但不是绝对的。此外，还应加强考核者与被考核者对于考核信息的沟通，必要时辅以宣讲，营造价值观考核的氛围，让被考核者充分理解绩效考核的结果及其应用意义。
然而，在应用价值观考核体系的时候也存在一些值得注意的问题。一是价值观通过打分等方式来判断比较主观，而且价值观考核虽然是一种软性考核，但书面的指标都是硬性规定，影响指标体系的科学性。二是当价值观作为考核体系被书面化时就存在被滥用的可能。如果说价值观是组织的精神支柱，那么价值观考核就是组织的镜子。价值观考核可以被用作组织发展的一根绳子，它能把拥有共同愿景和价值观的企业员工凝聚到一起，这是一种硬性固化价值观的方式。但是，当组织发展到这样一个程度，即价值观已深入每个员工的血脉之中时，价值观考核可能也就失去意义，组织还需要根据变化了的情景发展出更适合的管理或考核工具（Steven et al.，2013）。
参考文献：
［1］陈春花，刘祯.阿里巴巴：用价值观引导“非正式经济事业”［J］.管理学报，2013（1）：22-29.
［2］张春燕，苏静.价值观考核是根“绳”——阿里巴巴集团执行副总裁首席人力官彭蕾专访［J］.北大商业评论，2009（11）：75-78.
（图表详见杂志）
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