领导者过度自信的成因与匡正举措／徐 珊 马盼祎

　　第二，利用后见之明。当采用此种策略时，领导者必须想象一个计划或项目在未来的某个时候已经失败或成功，然后回过头来解释这个失败或成功的原因。在进行后见之明的想象时，通常会产生更多的理由（如结果证明，工程需要延期三个月），而不是试图预测可能的结果（如给出为什么工程需要延期三个月的理由）。提高想象力的其他方法包括故障树（基于所有过往案例的多条失败途径）和开发未来环境的多个场景。首先确定拟议计划中最大的变动因素，然后探索其不同组合如何导致与当前考虑的情景截然不同的结果。

　　第三，借助参谋团队的力量。尽管事前规划可以由领导者个人来实施，但参谋团队的帮助可以使这一过程更加有效。参谋团队的成员构成并不绝对，既可以是来自各领域的专家学者，也可以是具备突出特长的下属。还可以有意识地在组织内部设置“挑战者”的角色，用于发现决策当中的漏洞，对决策草案提出质疑。与此同时，领导者也可以不定期地走出组织、深入群众，听取更多真实可信的信息，得到第一手的决策成效反馈。

　　（二）通过事后回顾矫正过度自信

　　第一，完善评估和反馈制度。这也是组织中最常用的匡正领导者过度自信的手段。一旦过度自信心理对决策行为造成干扰，就对其进行及时检查，就像在经验教训分析或事后回顾中所发生的那样。这些规制化、流程化的事后评估的主要目的在于从总体上改善领导者未来的决策表现，同时又可以作为未来项目的预检验。上述措施的复杂之处在于，可能很难确定任何单一的错误预测都是基于过度自信的判断。因此，在领导层中大规模应用这一措施之前，需要搜集组织内部既往的决策过程和结果，在案例研究的基础上建立科学准确、有说服力的评估体系。

　　第二，完善事后问责制度。仅仅依靠评估和反馈很难系统地匡正领导者过度自信造成的弊端，对此，还需要建立科学完善的事后问责标准，督促领导者自觉自愿地负起责任。相比于其他单一举措，当外部预测环境相对稳定时，评估反馈与问责制度相结合的效用最优。与此同时，反馈的结果越精确，问责的效果也就越好，这也可以在最大程度上消减当事人对过度自信心理做出的自私解释（如：消极的结果来自坏运气，而积极的结果来自领导者个人的杰出技巧和不懈努力）。但是，若组织外部环境处在激烈的变动之中（如经济危机、价格战争或进入新市场），就无法不加变通地使用该种举措，因为即便是那些事后被指责为过度自信的领导者，同样可能令人信服地将决策合理化。

　　

　　

　　　

　　

　　参考文献：

　　［1］C M SCHRAND， S L C ZECHMAN. Executive overconfidence and the slippery slope to financial misreporting［J］. Journal of Accounting and Economics， 2012， 53（1-2）： 311-329.

　　［2］祁怀锦，刘艳霞.管理者自信会影响企业社会责任行为吗？——兼论融资融券制度的公司外部治理效应［J］.经济管理，2018（5）：141-156.

　　

　　责任编辑 姜佩亚  

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