单位重大变革期核心员工创造力效能感的激发之道／王璐璐 吕雪枫

　　其次，针对性地引导核心员工正面心理。如果核心员工在心理上得不到支持与鼓励，他们就不能全力以赴地工作。毕竟，在特殊时期，不同的核心员工可能面临的心理困扰有较大的差别，领导者在这个特殊时期就不能放任核心员工消极情绪的蔓延。有时候，领导者可能出于思维惯性，采用传统命令式的工作方法推动核心员工完成工作任务，忽视了特殊时期部分核心员工的所思所想和真实需求，这可能事与愿违。特殊时期领导者应该有特殊的领导方式，领导者应增强自我修炼，针对核心员工的个别问题，对其进行有效的干预，要注重个别核心员工情绪的疏导，建立畅通的交流渠道。来自领导者的关怀将会在一定程度上对核心员工形成有力的心理支持，有利于消除核心员工的消极情绪，复萌他们的创造力效能感。特别是对于部分核心员工在单位变革期关心的个人前发展、现实工作需求等问题，要真切回应。总之，领导者通过针对性的关怀和激励，可以让核心员工相信单位变革与自身努力程度密不可分，克服单位变革期造成的心理不安。此外，领导者的针对性关怀和鼓励在一定程度上会让核心员工产生感激和报恩心理，他们认为有义务回报领导者，便会更努力地投入到工作中，满足领导者对他们的角色期待，有利于创造力效能感提高，从而在心理上自信起来，在工作中便具有更强的创造力和担当意识。

　　再次，以个人发展为手段激励核心员工创造力效能感。只要有人存在，激励就是绕不开的措施。激励作为管理的方法，可谓多种多样。就领导者而言，在关注激励方法的同时，应明白激励的本质是立足于激发人在工作或任务中的主动性与持久性，最大限度地发挥人的能量，挖掘人的潜能。探寻激励的本质与方法，应该分析和了解员工的关注点和需求。对核心员工的激励可以在报酬方面给予适当考虑，但应该更多地将激励的重点与核心员工个人的成长、职业的发展结合起来，将单位变革看作其职业发展的契机和个人职业成长的机会。就核心员工而言，其对个人和事业的成长有着持续不断的追求，如果单位变革没有为其提供充分的个人成长机会和发展空间，其就会义无反顾地去追寻新的职业发展机会。个人成长的愿景可以刺激核心员工的工作激情，这种积极情绪可以让其保持较高的创造力效能感。要通过寻找核心员工个人发展愿望与单位变革目标之间的结合点，寻求单位变革期对人才资源需求与核心员工个人职业发展需求之间的平衡，该奖则奖，该升则升，实现核心员工个人职业发展与单位变革正向目标的达成。

　　最后，以愿景传达激发核心员工创