基于幸福软实力概念的领导力提升研究／叶 明

　　（二）以人才幸福软实力模型为指引，构建积极向上的组织文化，为提高人才的幸福感奠定基础

　　研究表明，一个组织的组织文化深度影响着人才的幸福感体验。在组织的发展过程中，在组织目标与组织领导力的牵引下，组织成员会形成相同的价值观念和约定俗成的行为规范，这就是组织文化。正向积极的组织文化和良好宽松的组织氛围有助于提升人才的幸福感，因此，对组织来说，要营造以人为本的组织氛围，形成共创共建共享的组织家园文化。在这样的文化熏陶下，人才的归属感和凝聚力必然提升，进而产生更好的工作体验和工作绩效。例如，在一个科创型组织里，创新是第一位的，那么，在组织文化建设中，就要尝试营造一个鼓励创新、允许失败的工作氛围，鼓励人才大胆尝试、敢啃硬骨头，这样才能真正促进创新。同时，在组织的幸福文化的指引下，各个部门或团队也可以形成自己的幸福亚文化。而作为个体的员工，更容易通过所属团队的幸福亚文化体验到工作幸福感。

　　（三）以人才幸福软实力模型为指引，完善评价标准和评价机制，进而构建多样化发展通道

　　从人才的幸福感视角出发，建立一套公平公正的评价与激励机制非常重要。只有构建了科学的评价激励机制，人才和领导者之间的关系才能更和谐，才能促进组织的发展。以提升人才的工作幸福感为导向，组织应形成软硬件结合的人才评价标准。从硬实力角度出发，突出能力和业绩，尤其是要打破束缚人才成长的条条框框，用人才的工作实绩说话，体现公平性。从软实力角度出发，组织应注重人才的品德和良好的个人素质，观察人才在特殊事件中或在关键时期的表现。

　　以软硬结合的人才评价激励机制为基础，组织应该建立多样化的晋升发展通道，让不同的人才在不同的跑道前进，但始终围绕着组织的目标同步进步和发展。只有努力提高人才激励的针对性和科学性，才能形成万马奔腾的良好局面，在提升人才主观幸福感的同时收获更多的业绩。

　　（四）以人才幸福软实力模型为指引，着力提升领导者的“隐性领导力”，向“人”和“事”双中心并举转型

　　毋庸置疑，当前“90后“已经成为职场的中坚力量，他们怀揣着梦想进入职场，高学历化、知识化已经成为他们的标签。在这样的背景下，那种自上而下式的命令、控制和约束等领导方式已经无法得到员工的认可。因此，领导者要重视形成自己的“隐性领导力”。事实上，职位并不是决定领导力强弱的唯一要素，真正的领导力是领导者通过自己的影响力，使更多的员工幸福地团结在自己周围，群策群力，高效地实现团队目标。对于领导者来说，只有懂得员工需要什么，员工才会配合你。一个优秀的领导者，除了跟员工“谈绩效”“谈考核”，更要做到“四谈”：“谈发展”“谈激励”“谈敬业”和“谈幸福”。领导者要高度重视人才的主观幸福感体验，主动构建良好的人际关系，从只以“事”为中心，向&ldqu