涌现型领导对员工创造力的影响——基于心理可得性视角／张 乐

　　对于员工来说，创新行为本身就具备一定的风险性和不确定性。从可得性视角来看，一方面，高心理可得性的员工自身就拥有比较丰富的生理、心理和社会资源，因而在进行创新行为时，其会不断利用这些资源来降低创新的风险性和不确定性，帮助自己更多地关注问题出现之后的解决方法，进一步提升自己创新行为的效率和水平。另一方面，调查发现，高心理可得性的员工自身就具备更高水平的工作投入度和工作创新能力，因而在创新活动或创新工作时，对于高心理可得性的员工来说，其无论是自身独立完成工作还是和别人共同合作完成工作，他们会比其他人具有更高意愿来参与到创新工作中，并更愿意和他人合作来完成创新工作，从而进一步提升自身的创新水平。

　　资源保存理论提出，对于个体而言，个体自身总是具有努力获得并且维持更好资源的能力。资源越丰富的个体就会有更高的资源收益，会进一步激发个体的自发积极行为。对于本研究而言，涌现型领导会为下属提供更多的自主权、更多的资源，会增加员工在创新过程中的资源可用性感知，不断提升员工的心理可得性。本身拥有丰富资源的个体会拥有更多的收益，而高心理可得性的员工会更倾向高收益的资源投资，从而会产出更多的员工积极行为（员工创新行为），诸多研究证实了此观点。Barrik等人通过研究发现，心理可得性在领导行为与积极工作创新结果中有显著的中介作用。［2］Zhang等人发现，涌现型领导更加愿意通过心理激励的中介作用，进一步促进员工产生积极行为，并不断提升个体与团体的绩效。［3］

　　（二）心理可得性的正向强化作用

　　通过研究发现，涌现型领导的领导水平主要取决于团队成员对于该领导自身的领导能力和道德水平的肯定程度。一方面，高质量的领导—员工交换关系，会积极促进员工对团队产生高支持度和高忠诚度，会进一步促进涌现型领导的产生。这在一定程度上也会反作用于涌现型领导本身，会提升领导者自身的心理满足和心理鼓励，使领导者自身能够运用更加灵活的方式来为员工提供资源、反馈和机会等诸多支持，进一步为员工的创新行为提供更多必需的工作环境和工作安全感，更有效地促进员工创新行为的迸发。另一方面，当员工自身创造力迸发时，无论是基于自身兴趣还是个人主观感知，员工的心理可得性会不断增强，员工会产生更多对组织有利的行为，不断提升团队绩效和团队业绩。当团队业绩不断提升时，涌现型领导更容易发挥更有利的决策，进而提升团队绩效。因此，员工创造力会由于心理可得性的促进作用而反作用于涌现型领导，从而有效促进员工自身创新行为的产生。

　　四、管理实践启示

　　（一）心理动态管理——心理触动的阀门管理

　　通过上述研究可以了解到，涌现型领导会通过心理可得性的中介传导作用来影响员工创新行为。从心理可得性视角出发可以看出，心理触动对于员工创新行为的开启有重要的推动作用。涌现型领导相对于正式领导而言，在心理触动和情绪管理方面具有更加突出的优势。这主要体现在其可以影响心理触动的阀门的开启程度，进而影响领导行为对员工