多团队合作背景下边界管理者的双重心理契约影响机制分析/许军辉

　　（二）子团队领导者角色下的边界管理者心理契约

　　领导者不仅要承担本团队决策制定和资源配置的重要职责，而且还要注重本团队与其他团队、与多团队系统的协调与沟通。在这个过程中，边界管理者既是具有监督、管理作用的领导者，又是信息传递与共享的沟通者。与一般团队成员相比，边界管理者的特征是更复杂的，因此其需求内容是更多的，需求层次也是更高的。边界管理者并不满足于一般性事务的完成，而是想要获得更多的社会认可，以更大程度地实现自身价值，追求更加完美的结果。因此，边界管理者具有强烈的尊重需求，正是基于这一特征使其心理契约展现出独特之处。伦敦政治经济学院教授Coyle-Shapiro对领导者心理契约进行了研究，她认为领导者与员工心理契约具有共性，但领导者心理契约也有显著个性。一方面，领导者具有同员工相似的交易维度和关系维度心理契约。另一方面，在团队成员维度方面，领导者展示出不同特点，相比一般员工，领导者明显在组织承诺、组织责任等方面具有更高要求；另外，作为团队代言人的领导者在承担一般工作任务时还有更为重要的管理和表率作用，这使其表现出高度的组织忠诚度，并且还有员工激励、时间管理等特质。因此，边界管理者在担任子团队领导者角色时，具有的心理契约为以利益交换为基础的交易型契约、以社会情感为基础的关系型契约，以及与管理型职能相适应的管理型契约。

　　四、边界管理者的双重心理契约对多团队系统的影响

　　（一）多团队系统成员角色下边界管理者心理契约的影响

　　当作为多团队系统中的一员时，边界管理者通过心理契约与多团队系统构成了一种双向心理期望，当边界管理者的心理期望被满足时，也就是多团队系统履行了对团队成员的承诺时，边界管理者的工作满意度就会大大提升，从而激发边界管理者的协调能力与合作能力，促进多团队系统整体绩效的提升。一般情况下，组织承诺、工作参与和工作满意度，是衡量团队成员心理状态的三个重要标准，其中工作满意度可以说是最基础的。工作满意度是来源于心理契约的，组织对员工承诺的履行程度决定着员工心理契约是否能维持，继而对工作满意度产生影响，工作努力程度、工作态度等都属于后续的引发因素。

　　在多团队系统履行和维护心理契约时，作为成员的边界管理者受到了激励与鼓舞，工作满意度提高，会表现出良好的工作态度。已有众多的研究对心理契约与工作满意度之间的正相关关系进行了分析，比如美国怡