打破员工沉默的心理机制研究/李 想 张 龙

　　（一）管理者建言与员工心理安全感

　　影响员工行为的一个重要因素是员工对该行为的态度，如对行为结果持积极或消极评价等。考虑建言的风险性，心理安全感通常被认为是预测员工对建言行为态度的较佳指标。心理安全感被定义为员工对在组织中展示出某种行为是否会对自己造成负面影响的评估和感知。Khan（1990）进一步研究认为，清晰和可预测的组织环境是影响员工心理安全感形成的重要因素。我们对此的理解是，员工预测出组织环境是支持性的，心理安全感得到增强，便有可能建言，反之则不然。

　　一方面，管理者对有关改善组织效能的信息、意见和观点持欢迎态度，并乐于和员工交流想法、分享观点，如提出新的公司政策等，这将增强员工对管理者是支持组织变革的感知。不仅如此，考虑上级对员工工作行为结果的主导性评价作用，管理者主动向下属传递欢迎建设性变革的信息，有助于员工对建言行为持积极态度，进而增强员工的心理安全感，促进员工建言。另一方面，管理者也可能因为担心员工挑战自身权威或组织现状，而发表不欢迎变化的观点，如反对改变工作计划等，即使改变是有价值或有必要的。这将向员工传递组织对变革持消极态度的信号。于是，员工对在组织中建言持负面预期，担心提出新的工作方法和操作流程受到领导者和组织的排挤，认为建言是不安全的行为，进而选择对组织问题视而不见。因此，心理安全感被认为是影响员工建言行为的一个重要认知变量。

　　（二）管理者建言与员工的组织自尊

　　计划行为理论认为，除个体态度对行为有重要影响外，个体对行为的控制感也是影响员工行为决策的重要依据。行为控制感是个体对自身是否有能力表现某一行为的感知，而组织自尊（基于组织的自尊的简称）是广泛用来衡量行为控制感的具体变量。因为组织自尊指的是员工对自我在所属组织中是重要的、有价值的和有能力的感知。这表明，组织自尊反映和工作相关的自我评价，通常与自信、自我能力等同。

　　依据计划行为理论观点，个体相信拥有成功表现某类行为（建言行为）所需的必要资源和机会，将激发员工从事该行为的动力。所以，管理者的建设性发言，如对员工提出的新方案表示赞许或公开肯定员工的工作业绩和工作能力，有助于激励愿意推动组织变革的员工提出改进意见。而管理者则回报这些员工以较高的绩效评价和晋升机会，这将进一步提高员工对自我能力和自我价值的认同感。结果，员工对在组织中重复从事建言行为的控制感得到强化，组织自尊感得到增强，促进员工建言行为的发生。相反，管理者也可能发表不支持组织变革的观点，他们希望下属遵守目前的规章制度，像往常一样维持组织运转。结果，员工对组织和上级不支持变革的行为感到遗憾，对自身有能力成功向上级建议并推动变革持怀疑态度。考虑维护自身利益，他们转而不再热衷于改进组织政策和工作方式，也不再重视组织问题和主动提出能够