领导前沿
数字领导力模型构建与应用场景研究/徐明霞 胡祚教
来源:领导科学
作者:徐明霞 胡祚教
日期:2024-03-19 08:37:42
理主体的适应性失衡。[27]王文彬等认为,技治思维是基层治理数字化整体性转型的逻辑主线,要依托信息传递消弭多重治理鸿沟、缩短多元主体参与基层治理的距离,并构建起双向型基层治理链条。[28]
(四)跨界型数字领导力的应用场景
跨界型数字领导力的特征为重视数据利用,组织拥有大量数字资源,拥有行业内的中高端数字人才队伍。这类组织一般等级森严,领导力被视为一种垂直的、层层递进的正式关系,力求数字化稳健持续发展,缺乏前沿的数字思维能力。领导者虽然意识到数字资源的重要性,会借助组织内部的数字人才对大量的数据资源进行分析,基于数据确定组织的发展方向并进行跨界合作,但在数据开发创新方面缺乏战略性眼光,容易对数字人才产生不信任感与权威威胁,甚至可能对数字人才采取数据监视控制,从而限制了数字创造力。
这种数字领导力常见于国有企业、公共医疗卫生组织的数字化转型过程。例如,从公共医疗场景,范美玉等认为公立医院拥有大量的医疗数据转型潜力,但供需两侧对新生态的适应度、信息安全、数据的管理与利用都是随之而来的难题。[29]李朝阳等提出了医院数字化转型数据、数智应用、数据人才、智能设备和工具、数据中台、数据运营经验六个关键要素。[30]
五、基于不同场景的数字领导力提升策略
(一)理想型数字领导力的提升策略
此类应用场景下,组织正处于数字化初始运营阶段,初步实现了数字技术融入生产、运营、服务等流程,但组织结构固化,部门之间处于一种数据割裂状态,典型表现是各个部门都进行局部数字化转型,培养数据敏感性。此阶段需要重点解决数字资源薄弱与数字人才短缺问题。一是进行数字资源积累,分步骤地构建数据资源库,采集和积累组织各部门、本行业、跨行业的数据资源等,挖掘可以利用开发的数据;建立内部的数据开发市场,有条件地设立数字化团队,赋予其独立的决策权,进行小范围、低成本的数据收集与积累,为长远的数字化转型提供数据基础。此外,可以考虑与第三方公司合作,共同打造可持续发展的数字商业生态,促进开放式创新[31],扩展战术性数字资源。二是加强人才队伍建设,培养一批拥有数字化战略眼光和数字化经营思维、具备数据分析和应用能力、善于开展数字化创新、能够驾驭数字化业务的转型人才;逐步建立线上虚拟的数字化人才队伍,培训线下的数字化团队,对数字人才充分授权赋能,顺应数字化工作的分权化和去中性化趋势,构建信息型数字化领导队伍。
(二)颠覆型数字领导力的提升策略
此类应用场景下,组织通过数字平台的迭代和整合,形成连接多个平台的价值环,进入数字化生态系统阶段,典型表现是不断创造出新的数字群体,向外辐射数字思想。例如,小米公司所提出的“万物互联”数字生态圈,海尔公司提出的“智家定制生态圈”和“触点迭代生态圈”等,使价值主体之间的联系更加紧密,涵盖人们活动的方方面面。此阶段需要重点解决人才流失与成本投入问题。一是要稳定人才队伍。建设可持续利用的人才队伍,建立良好的数字化沟通渠道,通过多样化的沟通工具和技巧来凝聚团队协作意识,运用数字技术和工具重新组建数字化团体,打破数据资源共享界限,让更多的人才加入;加强团队之间 |