HR三支柱创新型人力资源管理模式：案例探索与落地建议／易湖停 刘翔宇

　　【摘  要】从阿里巴巴、腾讯、ABB三个典型案例入手，剖析这些企业创建HR三支柱的具体过程和特征，对比三者的相似点和相异点，可以获得如下启示:内部协同方面，要全面升级HR能力，完善HR架构；外部协同方面，要注重战略协同、制度协同、业务客户协同。

　　【关 键 词】人力资源管理；HR三支柱；企业转型；案例；落地建议

　　【作者简介】易湖停（1995— ），女，天津师范大学管理学院硕士研究生，研究方向为人力资源管理；刘翔宇（1984— ），女，通信作者，天津师范大学管理学院讲师、博士，研究方向为人力资源管理。

　　【基金项目】国家自然科学基金青年项目“动态环境下‘双元双面’人力资源柔性能力的形成及作用机制研究”（项目编号：71702131）；国家自然科学基金面上项目“角色冲突、跨界行为与服务生产率的跨层次集成研究：基于高接触度服务业一线员工的实证分析”（项目编号：71472136）；教育部人文社会科学研究青年基金项目“国企改革背景下高层管理者主动变革行为的形成机制与影响效果：一项跨层次纵向研究”（项目编号：19YJC630142）

　　一、HR三支柱简介

　　1995年，戴维•尤里奇提出人力资源管理部门需要担任战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾这四大角色，才能更好地进行价值创造。1997年，尤里奇为了在企业管理中实践“四角色”模型，首次提出了建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴的构想。2007年，IBM公司更为明确地提出人力资源管理三支柱架构，具体包括COE（Center of Experts，人力资源领域专家中心）、HRBP （HR Business Partner，人力资源业务伙伴）和SSC（Shared Service Center，人力资源共享服务中心）［1］，也称为“人力资源管理三驾马车”，以构建HR三支柱模型来实现企业人力资源部门的组织重构（见图1）。

　　其中，COE侧重人力资源战略层面的模型政策制定以及方案设计，主要服务于企业的管理层和HRBP。HRBP注重客户关系维护和管理，让懂业务的人力资源通才驻扎业务部门，协助业务部门经理完成人力资源管理工作，连接人力资源部门和企业内部客户，服务于业务部门，提升业务部门价值创造能力。SSC主要进行标准化事务性工作的方案设计和流程优化，在HR三支柱这个“铁三角”中起支持作用，服务于公司员工、COE和HRBP，将人力资源部门从传统的事务性工作中解放出来。［1］如果将HR三支柱比作一支军队的话，COE就相当于军事指挥中心，聚集了一批专业领域人才，负责制定战略决策，根据一线收集上来的数据调整战略部署，并下达指令；SSC就好比后勤部队，负责基本服务、技术支持；而HRBP就相当于特种兵，是部队的