双元领导模式的效用与开发／邹 巍 　　

　　（二）内部与外部的整合

　　除控制与灵活之外，对内部和外部资源的配置也是领导者的重要职责。组织资源是有限的，如何使有限的资源通过合理配置为企业带来更多的利益，同样是对领导能力的一种考验。组织资源的外放，有利于促进企业获得商机，增加企业的即时利润；组织资源的内聚，则有助于员工发展，能够提升企业竞争力。这两方面是缺一不可的，也是相辅相成的，如果仅关注内部员工而忽视外部环境，企业生存就会受到威胁；如果只注重利润而忽视内部人员投入，企业就难以实现可持续发展。但一个人的精力总是有限的，一位领导者兼顾组织内外资源配置往往会力不从心，而两位领导就能够完成单个领导难以实现的目标，一主外、一主内，相互促进、相互推动，有效实现企业内部与外部的协调发展。

　　三、双元领导模式的应用

　　在现代企业管理中，双元领导模式被广泛地运用，并且取得了一系列成就。本研究以中国企业华为、阿里和中铝为例，进行阐述与介绍。

　　（一）华为“左非右芳”

　　孙亚芳在华为出任董事长长达16年的时间，与任正非共同打下了华为的根基。华为员工都知道，在公司内能够被称为“总”的只有任正非和孙亚芳。孙亚芳早年在华为公司担任培训经理，后来升任市场主管，因其出众的沟通能力和协调能力，被提拔为常务副总裁，主要负责市场与人力。凭借卓越的交际能力，孙亚芳把华为公司的外部事务做得风生水起。任正非与孙亚芳相反，他比较内向，不喜欢社交，而是将精力放在企业内部管理上，推动技术研发、制定发展战略。任正非负责战略制定，而孙亚芳就肩负着执行的重任。任正非的想法有时非常独特，一般人难以理解，孙亚芳却能够很好地领会任正非的想法，与其产生共鸣。正是思想与行动上的统一、内部与外部的配合，才使任正非和孙亚芳在管理上既保持了严格，又关照了人性。这是华为取得如此辉煌成就的重要基石。

　　（二）阿里“政委体系”

　　马云在阿里巴巴公司内建立了“经理—政委”人才管理模式，这是双元领导模式的一次创新和嬗变。这里的政委，从传统意义上来说就是人力资源顾问（HR），但其创新之处在于突破了以招聘、培训、考核为模块界定职责的传统模式，将HR升级为HRBP，即伙伴式的人力资源管理，政委也就成为部门经理的合伙人。阿里原副总裁邓康明指出，设立“政委体系”的目的就在于兼顾业务发展与人才管理，实现长期发展与短期利益之间的平衡。阿里巴巴公司近年来实现了快速发展，但“人少事多”是其发展所面临的一个症结，这就使其出现了这样的问题：工作业绩卓越的员工很快就能够被提升到经理职位，但其在阿里的工作年限并不长，缺乏对公司文化的深刻体会和管理经验。如果能够为其安排一名熟悉公司各项事务、人力资源管理经验丰富的“老手”进行辅助，势必会事半功倍。这就是“政委体系”的由来。这样，部门经理以其良好的业绩水平关注部门短线操作，而有着丰富经验的政委则思考着长远发展，并为经理提供选人、用人环节上的指导，实现了一