伤及根本的基层“小事”及其识别防范之道／王文杰

　　4.抱怨性地“讲责任”。源自上级的不公、投机与专制，将引致下属敢怒不敢言，心中有抱怨却无处发泄，长此以往，其就会因为负面情绪叠加而对工作充满抵触。无论哪一层上级领导提出要求，“有怨无声”的基层下属都会首先产生抗拒感而“心不甘、情不愿”。［2］这就会造成基层事务处理效率的严重下滑，一线工作者对待民众时常不耐烦，从而危及组织的民众基础。

　　5.隐瞒性地“讲隐私”。尊重个人隐私合情合理，但基层干部手握公共权力，就应该接受更为严格的监督，相关个人情况、家庭状况需要主动、随时向组织汇报。部分基层干部将与私利挂钩的事视为私人事务，想当然地认为这属于“八小时之外”的事情，不受规则约束而不必向上汇报，造成个人事项报告不及时而加剧贪腐风险。

　　6.错位性地“讲指挥”。如果说部分基层干部的投机躲懒引致能干者厌恶，那么，“夹生干部”对专业事项的不熟悉、不掌握就将引致整个下属群体头疼。这类基层干部依仗强权强行推进自我不成熟甚至错误的观念想法，导致一线工作者无端陷入混乱，不仅所要处理的矛盾增多，额外承担的失败风险也将显著加大。长此以往，只会加速人才流失。

　　二、基层风险由小及大的扩散路径

　　1.民众怨愤从对个人转嫁为对组织。这部分领导干部眼中的“小事”缘何最终会引致重大管理危机？首要原因就在于民众之怨愤长期叠加，已经从对特定个体的不满转嫁至对该个体所归属的组织的怨恨。在民众看来，这一个体之所以在工作中表现出不适、不当，不是纯粹的个人原因，而是后面有人撑腰，其在工作中的错误行为既然能一直存在，就是因为组织允许、包庇，如此组织自然也就无所谓原则底线。一旦“小事”的负面影响从具体的事扩大至民众群体的不满，就会招致大范围的抵触与对抗，自然成为影响组织存续的“大事”。

　　2.不良印象从局部特例污染至整体。承上所述，民众对不良个体的不满一旦上升至对组织的不认同，“小事”就成为“大事”。更深入分析不难发现，风险危机的扩散升级，主要在于民众对组织不良印象的反复叠加：其原本只是对个体的不当之举有意见，认为如此之行为不合适，可在频繁接触、沟通的过程中，若特例越来越多、不合适之行为越来越频繁，民众就会对组织的选人用人眼光、机制、标准产生怀疑，怀疑领导者、监督者的初衷与目的，继而将对有限个体的不认同上升为对组织能力的不信任。

　　3.资源浪费从基础物资升级至人力人才。一线指挥者的不胜任，不仅会造成物质资源的严重浪费，更会损害人才激情而加大人才流失风险。对于组织发展而言，基础蓄积本就是重要环节，人才的“留”与“引”更是重中之重。部分基层干部的失当行为看似局部范围的不妥，实则造成人