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2016年6月中期

打破员工沉默的心理机制研究/李 想 张 龙

来源:领导科学网,领导科学杂志社唯一网站 作者:李 想 张 龙 日期:2016-07-13 09:09:57
  在当前动态复杂的环境中,组织要想获得成功,需要多方搜集信息,以保证生存和发展需要的灵活性和创新性。一个重要的信息来源就是员工建言。研究证实,员工建言行为不但与其自身的角色内绩效、创造性正相关,而且有利于团队和组织效能的提高。但是,遗憾的是,员工通常因为各种原因保持沉默。与员工建言会促进组织发展相反,员工沉默会对组织和个人发展产生严重的负面影响。因此,组织应激发员工主动参与组织变革的热情,进而消除沉默行为。由于华人组织深受集体主义和儒家文化的影响,领导者对下级行为的影响相较于西方组织要大得多,而且,中国人善于察言观色,倾向于模仿领导者的言行,以保持和上级在态度、行为、反应等方面的一致性。因此,本文从管理者行为角度来研究如何打破员工沉默,激发员工建言行为。
  
  一、管理者对员工沉默行为的影响
  
  管理者通常被认为是拥有权力、资源和影响力的人,他们建立组织规范,影响员工的态度和行为,对组织成功具有重要作用。研究表明,管理者对员工沉默行为具有较大的影响。Vakola和Bouradas(2005)研究认为,组织高层和员工上级是否公开倡导与鼓励员工提出建议是影响员工沉默的重要变量。最新的研究结果延续了这一观点。在有关道德领导的研究中,领导者的行为满足基本的道德要求且和员工的道德期待匹配时,道德领导将在组织中营造出鼓励员工参与的氛围,并最终促进员工的建言行为。不仅如此,在跨文化研究中,也得到了一致性的结论。周建涛和廖建桥(2012)研究了权力距离对员工建言行为的影响,结果表明,威权领导风格不利于员工建言。邱功英和龙立荣(2014)关注的是威权领导—华人组织特有的一种领导风格和建言行为的关系,研究表明,管理者的权力距离导向会压制员工主动表达建议的可能性。而在有关组织沉默(员工沉默行为上升到组织层面,成为一种群体性的现象)的研究中,研究者也得到了相似的结论。Morrison和Milliken(2000)对组织沉默的研究认为,管理者害怕负面反馈和管理者的内隐管理理念(员工是自私的和不值得信任的)是造成员工保持沉默的主要根源。负面反馈容易让管理者产生权威被挑战的感觉,而内隐管理理念则让管理者相信只有组织高层才了解组织中的重要问题和解决方法。他们认为,冲突不是组织健康的体现。李超平和鲍春梅(2011)在中国情境下开展的有关组织沉默的研究也证实,领导—成员交换(LMX)和员工沉默行为负相关。
  
  二、管理者建言影响员工沉默心理机制分析
  
  有关员工建言的研究多从心理层面考察其发生机制。具体说来,已有研究通常选择自我效能感、上司支持感、心理安全感、信任、自尊等单一变量探讨员工建言行为发生的心理机制。更为重要的研究是由Liang和Farh(2012)共同完成的。他们根据计划行为理论的观点——行为主要受到个人对行为的态度、控制感和主观规范的影响,分别选取相关前因变量,较为全面地分析了员工建言行为发生的心理作用机制。而相比于Liang和Farh的研究,本研究进一步考察了这些心理因素的前因变量,即管理者建言。我们有理由相信本研究是有进步意义的:首先,管理者建言未曾得到学者关注。这是一个严重的问题,原因在于,管理者作为组织的正式代表,其积极主动行为对员工行为影
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