彼得怪圈的中国情境及应对策略/张沛梦

　　在现代化管理理论中，人力资源管理是一种动态管理，它既要对现有的人力资源进行新一轮的配置，还要对当前的配置情况进行进一步的优化。这既是对组织负责，也是对员工负责。正是这一管理过程的动态化，使得组织中存在着一种奇怪的现象：每个人都有可能晋升到自己所不能胜任的位置。这一现象即彼得怪圈。如何有效应对这一现象，避免人力资源的浪费和用人失误，不仅成为管理心理学所关注和研究的重点，也关系组织机构内部的高效运作和人员的合理化晋升。

　　一、彼得怪圈的形成及其实质分析

　　彼得原理是管理学家劳伦斯?彼得通过对众多组织中人事调动的失败实例进行分析、归纳提出的理论，其核心是，在等级制度中，每个员工都趋向于上升到其所不能胜任的地位。因为在一个组织中，为了调动员工的积极性，每个员工都会由于工作出色而不断被提拔，直到升到他所不能胜任或无力承担的职位。换言之，每位员工都将最终被提拔到彼得高地，进入彼得怪圈。反推就是，一个员工是否胜任工作，取决于在层级组织中其上司的判定，而不是他自己和组织外人员的观点。一些上司会根据组织目标、员工能力、组织发展、员工绩效等来评价、安排、使用员工，而另一些上司则会注重员工是否遵守规范、程序，并会特别认同行动迅速、整洁有礼的员工。认可和提拔下属的手段、目的不同，最终导致下属能力、素质、目标和发展方向的不同。重方法而不重目标、重文书作业而不重预定目的、重程序或形式而不重结果，必然培养出缺乏自主性和独立判断力，且只是机械性地服从命令而不会主动地做出决定的员工。

　　从彼得原理的假定条件来看，彼得怪圈的形成有两个背景，一是组织的等级机构中有足够的职位供其成员晋升，二是组织中的成员有充裕的时间去完成这些晋升。如果在组织中这两个背景同时存在，那么所有的组织成员就都有可能被提拔到其所不能胜任的那一级职位上，由此形成彼得怪圈，从而使组织失去发展的原动力。我们应看到官僚体制中彼得怪圈的实质：一个在现岗位表现优异、能力突出的员工并不一定能胜任高一级职务的工作。所以，在考虑提拔员工时，仅仅依据其过去的成绩和能力是远远不够的，还必须通过有效的选拔任用机制来验证员工是否能够胜任高一级职务，这样才能避免盲目性，减少用人失误现象。

　　彼得原理还被运用到许多领域，对分析人事管理的成败和管理者的自我认识与评估有着十分重要的启迪作用。社会学家帕金森对彼得原理加以发展，提出了帕金森定律。其核心观点是，组织中不胜任职位要求的高级主管采用分化和征服的策略，故意使用能力低于自己的员工，使组织效率降低，借以提升自己的权势。他指出，一个不称职的官员，可能有三条出路。一是申请退职，把位置让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力。第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手。只有第三条路最适宜，于是两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系（诺斯古德?帕金森：《官场病：帕金森定律》，上海三联书店1982年版