企业人力资源管理中如何用好激励机制/王 红

　　21世纪是个日新月异的时代，企业的竞争更多地体现为人才的竞争，企业领导为了留住人才想尽各种办法，采取种种激励措施，有的通过物质或者金钱奖励；有的通过分配股份的方式激励员工参与企业的经营和管理；有的采用目标绩效信息激励来激发员工的工作动机；有的采用文化激励，将企业文化与员工思想结合在一起，帮助员工树立符合组织要求的价值观，充分调动员工工作的积极性。但是，我国大部分企业在激励机制的运用上还存在一些明显的不足。

　　

　　一、我国企业人力资源管理中激励机制存在的问题

　　

　　1.企业领导对激励机制认识不到位

　　当前，很多企业管理者存在这样一种误解，激励就是涨工资，这种理解是极为片面的。美国心理学家费雷德里克?赫茨伯格的双因素理论认为，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。保健因素与人们的不满情绪有关，如工资、公司的政策、工作的条件等，这类因素只能起到保持员工的积极性和维持现状的作用。激励因素则与人们的满意情绪有关，如工作中取得的成就、晋升、工作表现机会、职务上的责任感等。由此我们可以看到，单纯地涨工资是不能让员工满意的，这种物质激励只能带来短暂的激动心情，但很快就会消失殆尽。因此，对企业管理者而言，调动员工的积极性，首先要注意保健因素，规避员工的不满情绪，同时更重要的是利用激励因素，比如给员工机会和平台，让员工发挥自己的才能等。

　　另外，也存在这样一种认知：“激励员工就一定是奖励员工。”其实并非如此，合理的惩罚也是一种激励。美国心理学家伯尔赫斯?弗雷德里克?斯金纳提出的激励强化理论认为：管理需要采取各种强化方式，才能使人们的行为符合组织目标。强化分为两种，一种是正强化，一种是负强化。正强化是奖励那些符合组织的行为，使这些行为能进一步加强以有利于实现组织目标；负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为。由此可见优秀的管理者应该懂得恩威并施，运用适当的奖惩手段，使员工的行为符合组织的目标。

　　2.忽略激励对象的需要

　　事实上，在对员工激励的过程中，很重要的一步就是识别员工的需要。因为激励的出发点就是激发人未满足的需要。按照美国心理学家马斯洛的需要层次理论，每个人都有五个层次的需要，包括生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。因此，企业在对员工进行激励的过程中，应充分考虑员工的需要。然而，很多企业并未从员工的需要和动机出发进行认真的分析考虑，而是搞“一刀切”，对所有层次的员工都采取相同或大同小异的激励方式，忽略了不同层次的人的不同需要，致使激励失去应有的效力。

　　从某公司员工需求比较表可以看出，管理者认为的员工需求和员工的实际需求是存在差异的。只有管理者真正明白员工的需求，采取相应的措施，才能起到真正的激励作用。

　　3.激励制度不公平

　　当前，在很多企业还存在一个非常重要的问题就是激励制度不公平。理论上我国企业的用人方式主要有选拔、竞争、提拔、破格提拔等方式，但在实际工作中并没有严格按照此类晋升步骤和方式，而是讲究论资排辈，年度考核流于形式，晋升机制不合理，很多优秀、有能力的年轻员工得不到企业的认可和重视，严重挫